Zielvereinbarung und Zielvereinbarungsgespräch – richtig definieren, formulieren und durchführen

Laut Fredmund Malik, Managementvordenker aus St. Gallen, ist „ … für Ziele sorgen“ eine der Hauptaufgaben von Unternehmern und Führungskräften. Nicht nur seiner Arbeit ist es zu verdanken, dass der Wert von Zielen und Zielvereinbarungen aus der Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken ist. Gruppenunterhaltungen auf XING und LinkEdin werden durch die pro und contra zu Zielvereinbarungen immens angereichert. Was bedeuten Zielvereinbarungen? Kann man sie auch verweigern? Was passiert, wenn die Ziele nicht erreicht werden? Werden die Ziele auch kontrolliert?

Definition

Arbeitgeber und Arbeitnehmer treffen eine Vereinbarung (vertragliche Nebenabrede) und legen fest, dass bestimmte Ziele innerhalb eines festgelegten Zeitraumes zu erreichen sind. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich das festgelegte Ziel zu erreichen, bzw. dazu beizutragen.

Eine Zielvereinbarung braucht zu ihrer Wirksamkeit die Individualität. Ein Zusammenhang mit dem Weisungs- und Direktionsrecht des Arbeitgebers besteht ebenso wenig, wie mit Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen.

Zweck einer Zielvereinbarung im Arbeitsrecht

Das Arbeitsrecht selbst, bietet keine Begründung für einen Rechtsanspruch auf einmalige oder periodische Zielvereinbarungen.

Ein Arbeitsvertrag kann sehr wohl den Passus enthalten, dass jährliche (periodische) Zielvereinbarungsgespräche stattfinden. Mit dieser Rahmenvereinbarung entsteht ein Rechtsanspruch des Mitarbeiters auf Zielvereinbarung und -kontrolle, der einklagbar ist.

Der Arbeitgeber kann im Arbeitsvertrag einen Widerrufsvorbehalt aufnehmen. Damit behält er sich den Abschluss einer Zielvereinbarung vor. Rechtlich unwirksam ist die Aufnahme eines Freiwilligkeitsvorbehaltes bezüglich eines Bonus oder einer Zielerreichungsprämie. Es handelt sich um Leistungen auf Gegenseitigkeit, eine einseitige Änderung würde den Arbeitnehmer unangemessen benachteiligen (§307 BGB).

Der Betriebsrat ist nur mitbestimmungspflichtig (§87 BetrVG), wenn es um kollektive Zielvereinbarungen geht. Nach gängiger Rechtsaufassung besteht ein Kollektiv bereits, wenn mehr als ein Mitarbeiter betroffen ist.

Für die rechtssichere Entwicklung von Arbeitsverträgen mit Zielvereinbarungen sollte auf die Unterstützung durch einen Fachanwalt für Arbeitsrecht zurückgegriffen werden.

Zielvereinbarung SMART formulieren

Zielvereinbarung / Zielvereinbarungsgespräch (©jacob-lund / fotolia.com)
Zielvereinbarung / Zielvereinbarungsgespräch (©jacob-lund / fotolia.com)
Wenn über Ziele gesprochen wird, dann ist sofort das Thema Motivation am Tisch. Ohne Ziel – kein Motiv. Ohne Motiv – keine Bewegung. Das wird jeder Sportler bestätigen. Die stärksten Motive bieten sogenannte „intrinsische Ziele“, die auf Werte und Einstellungen fokussieren. „Extrinsische Ziele“ haben das Augenmerk hauptsächlich auf den monetären Aspekt gerichtet.

Die Schwierigkeit bei der Zielformulierung ist es, ein gemeinsames Bild (oder den gemeinsamen kleinsten Nenner) zu finden. Der Leiter einer Abteilung hat ein ganz anderes Ziel im Auge, als einzelne Mitarbeiter seines Verantwortungsbereiches. Deshalb ist das „Herunterbrechen“ des Zieles auf den individuellen Arbeitsplatz, die Einzelaufgabe erforderlich.

Ein wirksames Instrument dazu, ist die sogenannte SMART-Formel, dabei steht:

S für spezifisch, M für messbar, A für attraktiv (im Sinne von motivierend), R für realistisch und T für terminisiert. Klingt kompliziert, ist einfach.

Tabelle für SMARTE Ziele und das Gegenteil davon

 

Fall 1: SMART

Fall 2: weniger SMART

Was der Mitarbeiter im Fall 2 versteht

Spezifisch

Umsatz bei Textverkäufen, im A-Kunden-Segment steigern

Verkaufen, verkaufen, Umsatz steigern

Mach das, was du schon immer gemacht hast und das besser

Messbar

3% bei Produktbeschreibungen

1 % bei Blogs

1 % bei Werbetexten

Mehr als im vergangenen Jahr auf alle Fälle

Hauptsache es kommt ein wenig mehr raus, ein halbes Prozent ist auch mehr

Attraktiv

Wir werden mit unserer Abteilung an der Spitze stehen und den Wettbewerb in die Schranken weisen

Geld, Geld und nochmals Geld. Wir wollen viel Geld verdienen.

Der wird nie begreifen, dass Geld nicht alles ist

Realistisch

Insgesamt heben wir damit den Umsatz um 5%, im Vergleichszeitraum, das heißt pro Woche 2 Aufträge mehr für jeden. Das ist machbar.

Am besten Umsatz verdoppeln, verdreifachen. Das ist nicht zu viel verlangt.

Der sitzt nur in seinem Büro und hat keine Ahnung, wie es da draußen zugeht

Terminisiert

Damit wir wissen, dass wir auf der richtigen Spur sind, werden wir alle 3 Monate unsere Ziele abstimmen. Mit Jahreswechsel können wir dann stolz darauf sein, dass wir es geschafft haben.

Ich werde Euch so lange lästig fallen, bis das Ziel erreicht ist.

Da kannst Du lange warten (welches Ziel)

(Formulierungen sind nur beispielhaft)

Beispiele und Muster für konkrete Zielvereinbarung

Konkrete Zielvereinbarung (© grki / fotolia.com)
Konkrete Zielvereinbarung (© grki / fotolia.com)
Ein Ziel für bestimmte Funktionen hat meist einen strategischen Bezug. Es wird sich eng an der Aufgabenstellung laut Stellen- und Funktionsbeschreibung orientieren. Damit ein Ziel wirksam wird, bedarf es neben der Realitätsnähe auch einer Gewichtung und Priorisierung. Der Unterschied zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen hat speziell im Bereich des Managements hohe Bedeutung.

Von welchen Messgrößen gehen wir aus?

Die Kernaufgabe bei jeder Zielvorgabe ist die Definition von Messgrößen. Das ist bei sogenannten „harten Zielen“ einfacher: „Kostensenkung bei den Wartungskosten um 5% gegenüber dem Vorjahr, in den ersten sechs Monaten“ unterliegt keinem großen Interpretationsspielraum.

Ziele wie, Steigerung der Kundenzufriedenheit und Serviceorientierung im nächsten Halbjahr sind „weiche Ziele“. Sie unterliegen mit Sicherheit einem hohem Deutungsspielraum und bedingen die Klärung von Vorfragen: „Was ist Kundenorientierung?“ und enden mit „Was genau können wir da messen?

Geschäftsführer

  • S: Aufteilung der Agenden in der Abteilung XY auf zwei Arbeitsgruppen
  • M: Die durchschnittliche Belastung durch Überstunden wird von aktuell 28% auf maximal 10% reduziert.
  • A: Die Führung des Projektes ist eine strategisch wichtige Aufgabe, die Konzernleitung hat dafür einen Bonus (…) ausgelobt.
  • R: Falls sie operative Unterstützung brauchen, können für den Zeitraum der Projektlaufzeit personelle Ressourcen bereit gestellt werden.
  • T: Es wird erwartet, dass mit 1.Juli d. Jahres ein erster Zwischenbericht vorliegt, das Projekt ist Ende dieses Jahres abzuschließen. Im ersten Halbjahr des Folgejahres werden Erfolgskontrollen vorgenommen.

Verwaltung

  • S: Die Akten aus dem Jahr 2012 und davor (7-Jahresfrist) sind zu digitalisieren und im Anschluss zu vernichten.
  • M: Es ist kein analoger Aktenbestand vorhanden, das Vernichtungsprotokoll dient als Nachweis. Ein Inhalts- und Schlagwortverzeichnis wurde in digitaler Form erstellt.
  • A: Ein Vorzeigeprojekt, dass allen Mitarbeitern die Gelegenheit gibt, ihren alten Aktenbestand loszuwerden und den Zugriff auf die Inhalte zu behalten. Bei Zielerreichung erhält jeder Mitarbeiter einen Bonus von EUR 200,-- wenn das Projekt erfolgreich (wie beschrieben) abgeschlossen wurde. Dem Abteilungsleiter steht ein Bonus von EUR 400,-- zu.
  • R: Im Wesentlichen geht es darum, dass jeder Mitarbeiter, wöchentlich 20 alte Akten digitalisiert. Dafür ist ein geschätzter Zeitaufwand von 2 Minuten pro Akte realistisch. Verschlagwortung und Indexierung finden zentral statt, Personalressourcen (2 Mitarbeiter) werden für die Dauer des Projektes dafür abgestellt.
  • T: Am Ende jedes Monats wird der Geschäftsführung über den Stand des Projektes berichtet. Am 31.12. des Jahres ist das Projekt abgeschlossen.

Sekretärin / Assistentin

  • S: die Protokolle der Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen sind von den Abteilungsleitern und Verantwortlichen einzufordern und in das Personalmanagement-System einzupflegen.
  • M: Tagesaktuell steht eine Liste mit den offenen / geführten Gesprächen zur Verfügung; Führungskräfte, die der Aufforderung nicht innerhalb einer Woche nachkommen, werden an die Geschäftsführung gemeldet.
  • A: Das Projekt dient als persönliche Vorstufe für die Erreichung der nächsten Stufe in der Unternehmenshierarchie auf die Position (…).
  • R: Es ist ein laufendes Projekt, es wird ca. 2% des wöchentlichen Arbeitsaufwands einnehmen. Die Administration des PMS wird durch die hauseigene IT-Abteilung vorgenommen. Von dort kann jederzeit Unterstützung angefordert werden.
  • T: Termin für die Vorlage der Statuslisten ist jeweils der erste Dienstag im Monat, bei der Geschäftsführerbesprechung.

Zielvereinbarung in der Pflege

  • S: Dienstleistungsqualität durch Verlängerung des Rezeptionsdienstes auf 14 Stunden erhöhen
  • M: Beschwerden von Patienten gehen gegen Null, die Fragebögen weisen hinsichtlich der Qualitätsparameter eine positive Tendenz auf (Erwartung: mindesten 2%)
  • A: Insgesamt erhöht sich der Wohlfühl-Level spürbar, Mitarbeiter sind wieder motiviert, Patienten geben positive Rückmeldung. Bei Zielerreichung richtet die Geschäftsführung im nächsten Jahr ein Sommerfest für Mitarbeiter, Partner und Kinder aus.
  • R: Der nötige Personalaufwand kann durch Umstrukturierungen sichergestellt werden. Durch Auslagerung des Reinigungsdienstes sind Personalressourcen freigeworden.
  • T: Das Projekt ist mit 31.12. dieses Jahres abgeschlossen. Das Monitoring erfolgt über das Qualitätsmanagement

Zielvereinbarungsgespräch

Zielvereinbarungsgespräch (© pressmaster / fotolia.com)
Zielvereinbarungsgespräch (© pressmaster / fotolia.com)
Zielvereinbarungsgespräche
werden periodisch (jährlich) oder im Anlassfall geführt. Den Führungskräften soll bewusst sein, dass dieses Gespräch einen Grundstock für die Motivation und den Leistungswillen der Mitarbeiter bilden kann. Oder das Gegenteil.

Deshalb ist die Vorbereitung wichtig, genauso wie der Zeitrahmen, der dem Gespräch eingeräumt wird.

Ablaufschema und Leitfaden – Vorlage für ein Zielvereinbarungsgespräch

  1. Vorbereitung auf das Gespräch
    • Mitarbeiter vom geplanten Zielvereinbarungsgespräch verständigen (Termin, Ort)
    • Mitarbeiter Hinweise zur Vorbereitung geben (um was geht es, welche Unterlagen werden gebraucht)
    • genügend Vorlaufzeit einplanen (2 bis 3 Wochen)
    • organisatorische Vorbereitung (Raum, Equipment)
  2. Eröffnung des Gesprächs
    • Anlass
    • Zielsetzung
    • Zeitrahmen
    • Ablauf
  3. Führung des Gesprächs
    • Kein Monolog, sondern Dialog (Mitarbeiter sollte geringfügig höheren Redeanteil haben)
    • Das Gesprächsziel im Auge behalten
    • Sachlich bleiben – an gemeinsamer Lösung arbeiten
  4. Inhalt des Gesprächs
    • Ziel abstimmen (SMART)
    • Wurde das Ziel verstanden?
    • Wurde es richtig interpretiert?
    • Konnte tatsächliche Zustimmung gewonnen werden?
  5. Abschluss des Gesprächs
    • Zusammenfassen
    • Vereinbarungen festlegen
    • Dokumentieren
  6. Nach dem Gespräch
    • Selbstreflexion: was war gut, wo ist Verbesserung möglich
    • Vereinbarte Maßnahmen in die Wege leiten
    • Weiterleitung und Report an HR oder nächste Ebene

Vorbereitung für Mitarbeiter

Der Mitarbeiter soll möglichst gut vorbereitet zum Zielvereinbarungsgespräch kommen. Nur dann ist ein Gespräch „auf Augenhöhe möglich“. Dem Mitarbeiter kann eine Anleitung zu den Themen des Zielvereinbarungsgesprächs und den Erwartungen übermittelt werden:

  • Um welche Ziele wird es konkret gehen (Sachziele, Personalziele, Qualitätsziele, etc.)
  • Welche Ziele werden vom Mitarbeiter als vorrangig gewertet
  • Welche Unterstützung wird gebraucht werden (Aus- und Weiterbildung, technisches Equipment, sonstige Hilfestellung)
  • Wie ist der aktuelle Status der Zielerreichung
  • Gibt es Verbesserungsvorschläge (vom Mitarbeiter, aus der Abteilung)

Mitarbeiter sollen das Gefühl bekommen, an der Zielvereinbarung wesentlichen Anteil zu haben. Das Hauptaugenmerk liegt auf Vereinbarung und weniger auf Anordnung.

Anspruch des Mitarbeiters auf Zielerreichungsprämie

Ein hoher Motivationsfaktor ist die Zusicherung einer Prämie bei Zielerreichung. Im besten Fall (aus Mitarbeitersicht) ist die Prämie, der Bonus sogar einklagbar. Folgende Voraussetzungen müssen alternierend zutreffen:

  • Es liegt eine vertragliche Vereinbarung vor. Im Arbeits-, Tarifvertrag oder einer Betriebsvereinbarung sind Klauseln über Zielerreichung und Prämien enthalten.
  • Der §612 BGB kann den Prämienanspruch begründen, wenn die Leistung (Zielerreichung) nur gegen eine Vergütung zu erwarten ist.
  • Es ist betriebliche Übung, dass Prämien bezahlt werden (z.B. eine bestimmte Leistung wurde über einen Zeitraum von mindestens 3 Jahren gewährt, ohne dass es eine ausdrückliche, vertragliche Regelung dazu gegeben hat).
  • Der Anspruch ergibt sich aus dem arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz.
  • Der Arbeitgeber gewährt jenen Arbeitnehmern einseitig eine Leistung, die die definierten Anspruchsvoraussetzungen erfüllen. Diese Gesamtzusage ist mitbestimmungspflichtig (§87 BetrVG).

Folgen: Was passiert, wenn das Ziel nicht erreicht wurde

Ziele sind Arbeitsanweisungen des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer. In der Vereinbarung legt der Mitarbeiter ein Leistungsversprechen ab.

Wenn die Ziele nicht erreicht werden, ist eine Kürzung von Prämien nur zulässig, wenn der Arbeitnehmer seine Leistung in schuldhafter Weise zurückhält. Der Beweis, dass es sich um Leistungs- oder Arbeitsverweigerung gehandelt hat, ist nicht einfach. Wenn dazu die Ziele unklar und missverständlich (mit hohem Interpretationsspielraum) vereinbart wurden, fast unmöglich.  

Wenn der Arbeitgeber bei der Zielvereinbarung, nicht die individuelle körperliche und geistige Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters berücksichtigt hat, dann hat die mangelnde Zielerreichung keine Wirkung auf die Auszahlung der vereinbarten Prämie.

Der Arbeitgeber kann sogar eine Überlastungsanzeige riskieren, wenn die Zielvereinbarungen zu Überlastungssituationen geführt haben.

Fachanwalt.de-Tipp:
Unbestritten ist, dass durch Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen, betriebliche Abläufe verbessert werden können, eine positive Motivationswirkung auf die Arbeitnehmer erzeugt wird.
Sehr oft kann man beobachten, dass solche Gespräche ritualisiert sind, inflationär angeordnet. Führungskräfte sind wenig in Kommunikation und Konfliktgesprächen geschult. Ein Zwang, diese Gespräche zu führen kann kontraproduktiv sein.
Soll der tatsächliche Mehrwert aus diesen Gesprächen lukriert werden, ist das Bekenntnis der Unternehmensführung sichtbar für alle Ebenen darzustellen. Wie sagt man so schön „… der Fisch beginnt beim Kopf zu stinken“.



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